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頭圖｜@快手 微博

在該調動發生的一個多月前，虎嗅Pro獨家采訪了當時仍在商業化部門的嚴強，并將他對快手商業化的頂層規劃整理成文，首發在虎嗅Pro深案例專欄中。

視頻應用將是未來一段時間虎嗅Pro的關注重點，對你的建議同樣如此，理由有三：

一、視頻應用正從娛樂型產品，向基建型產品過渡。來自現實社會的多個商業組織在近半年來改變了過去10年甚至更久的生產方式與經驗，原因人所共知；

二、圍繞視頻應用的產業鏈上的參與者正在拓寬。具體體現在，視頻內容由好玩，逐漸變為有用。“有用”是人類社會開展商業活動的前提，而商業活動又是社會建設的重要力量。如果把視頻APP比作現實社會的投影，“有用”內容的增加將提升這個虛擬社會的整體生命力，并激勵到該內容背后的生產鏈條的參與者；

三、生產方式發生改變，接受信息的方式也在改變。兩種改變背后勢必導致思維方式的改變，并有望誕生新的職業種類

對所有希望借助視頻力量的企業來說，過去半年以及未來一段時間里依然處在摸索期。這就是為什么你能看到董明珠先探抖音、再試快手、后跑去京東（直播），或者同樣的商品/企業出現在不同視頻平臺上。類似于現實世界中政府對企業的招商，企業永遠會對那些營商環境更好的城市感興趣。

可以說，商業化能力是視頻APP們競賽的下半場。也許若干年后，人們回顧這段往事，會把“某家公司在商業化進程上拔得頭籌”，作為其贏得下個時代船票的關鍵證據。

為什么要講快手？

在新一代視頻應用里，快手、抖音、B站是備受關注的存在。

時間線上，快手最早出圈（2023年），抖音緊隨其后（2023年），創辦更久的B站反倒今年初才算徹底走紅，這可能與其最特殊的用戶屬性有關。

用戶屬性減緩了B站商業化的整體步伐。可以肯定的是，目前抖音、快手的商業化進程要高于B站，但雙方側重點又各有不同——2023年之前，抖音強在廣告收入，快手擅長靠直播打賞獲得收入。

情況在2023年之后出現變化，抖音試圖補足此前被忽視的直播能力，快手則全面加速流量變現探索。一個信號是：快手已經基本解除了對流量投入的限制。而在2023年~2023年期間，出于用戶體驗等各種原因，宿華只愿意用很少一部分流量做測試。

與抖音不同在于，快手商業化的實施有兩個重要背景：一個是由創始人團隊在2023年中旬發起的K3戰役（沖刺3億DAU，于今年1月達成），這意味著快手商業化的設計要遵循“服務客戶—客戶服務用戶—帶動DAU增長”的大框架；另一個則是疫情迫使商家生產發生遷徙，客觀上推動了快手商業化進程。

整件事的另一大看點在于，快手商業化怎么做？快手與抖音的產品邏輯不盡相同，那么，同樣的廣告投放，客戶有什么理由要選擇快手（尤其考慮到快手抖音有一定用戶重合）？反過來講，快手的選擇對用戶又能產生什么價值？

為了解答這個問題，快手CEO宿華邀來了他在清華的師弟，嚴強。嚴強生于1986年，來快手之前是阿里高級算法專家。

通過在阿里的經驗，嚴強認為快手的方向應該是：注重產業縱深、做大單個用戶的價值。

2、快手流量的特征是什么

快手號解封申訴理由如下：1、需要看是什么原因被封號的，個人消息界面，找到快手官方給發的封閉消息。2、看出是什么原因封號的，封閉時間是不是太長，在到個人主頁，申請解封。3、在解封申述里面填寫申述的理由和詳情，并點擊。

4、現在是去快手最好的內容創業時機嗎

5、快手商業化匿名案例展示

商業化原點：“快手式”流量與變現

流量是互聯網公司的石油，石油持有數量越多，可供提煉的選項便越多。想象一下，如果互聯網公司擁有一座巨大的油田，把石油轉化成柴油、汽油、煤油還是液態烴，再用何種價格賣給誰的決定權當然在它手里。

在PC時代叱詫風云的360時常被誤認為成殺毒軟件公司，卻也難掩其互聯網公司本質。360把從安全助手和軟件管家以免費策略吸引來的流量，通過360瀏覽器的導航與搜索功能賣給廣告主來獲得收益。

那些掌握更多財富的互聯網公司，往往矗立于隱藏在海底的流量冰山之上。關于這點，在過去20年里從未發生過改變。

比如，2023年上半年，阿里巴巴創造了國內互聯網排名第一的廣告收入，超過百度（第二名）和騰訊（第三名）之和。原因無他，阿里擁有國內基數最大、純度極高的電商流量，不僅能賣，還能一魚多吃。

那么，流量從何而來？如果按照前阿里巴巴國際站流量增長負責人張國平的觀點，流量一直只有兩種載體：關鍵詞（文字）和關系鏈（社交）。很多渠道里的流量傳播都是上述基本載體其中一種，或者是變種、混合。

張國平的觀點具備相當的普遍性。以此區分流量類型，百度、阿里、美團、攜程、字節跳動的產品都可被劃分關鍵詞（文字）驅動領域。

宿華還認為，快手算法的核心能力就是在理解內容（視頻）和用戶的前提下，進行資源適配。

流量的第二種載體是關系鏈（社交），擅長運用社交生產流量的代表公司是騰訊，無論是我們在朋友圈看到的文章、廣告，還是微信群里丟進來的鏈接，都是以關系鏈形態示人的流量傳輸通道。同時，關系鏈流量具備一定程度的私密性、封閉性——即相較于公域流量的“私域流量”。

有意思的是，在以關系鏈為流量載體的公司中，我們依然能見到快手的身影。這與快手的產品設計思路密切相關，一方面他們擁有將推薦算法與興趣（即上文提到的“關鍵詞”

如此一來，快手的流量同時兼具“關鍵詞”、“關系鏈”兩種傳播特性，而兩種特性又分別代表了由推薦算法決定的公域流量，以及以人為本的私域流量。

嚴強進一步說明，“快手的特點是半公開+半私密，它的優勢就在于我們有大量的公域流量和私域流量可以進行連接和轉化（比如說快手有大量與關系鏈無關的公域流量入口）。舉個例子，快手做（商家號）小程序，我相信比大多數平臺更有機會。”

嚴強把K3以來的增長稱為螺旋式上升。創作者通過內容聚攏私域流量，創作者越多，私域流量越多，公域流量隨之擴容。之后，這些公域流量又可以轉化成不同的私域流量回饋給各個創作者，幫助他們進一步提升創作欲望。

其中唯一的問題是如何讓這個體系順利流轉起來，快手商業化的任務正在于此。“我們要解決創作者變現的問題，表面上看這是一個問題，但背后有無數個問題。”嚴強表示，“只有這一環建起來，整個循環才跑得通，私域流量才能產生商業價值。”

1、首先,查看快手個人主頁關閉時間。2、第二,快手官方賬號將被退回,關閉的信息將發送給快手。點擊郵件中的鏈接,可以看到開封投訴時間。3、接下來,如果時間太長,請返回您的主頁,然后點擊下面的解封請求。4、最后,在開封聲明。

“阿里對我最大的影響，是教會了我如何進行商業設計的思考。”嚴強告訴虎嗅Pro。

在阿里，進行商業設計需要回答三個問題：

1、你需要服務的客戶是誰？

2、你能給客戶帶來什么價值？

3、為什么你能給客戶帶來價值？

一直到去年K3之前，嚴強在使用這套模型時都相信快手商業化的服務對象是廣告主，以及對作品曝光有需求的創作者。在該前提下，他們推出了一些列商品化產品：比如APP首頁的信息流廣告、依據視頻類型附加貼片廣告的快享（創作者開通后可獲得相應收益）、幫助創作者提升曝光度的粉絲頭條（即“買量”）……

例如名片添加違禁信息，禁封了名片欄，這個會暫時禁封幾天，過后就會解封了。如果是因為賬號違禁，被永久禁封了，那么可以通過快手申訴，申訴理由的話可以是保證類的，或是訴求類的，目的就是博取同情。如果是莫名封禁的話，。

如果按照之前的服務對象設定，快手商業化恐怕和市面上那些賣流量的公司沒什么區別，即便把賣流量這件事的效率最大化也一樣——當時他們正在這么做，一項名為快接單的服務可以根據實際轉化效率來修正品牌、KOL/KOC、用戶三分的匹配關系——依然是賣流量。

“比如說最初賣流量，直接走CPM（一種廣告計價方式：每千人展示成本）就好了。后來是這樣，我為你的轉化結果負責，比原來的流量邏輯更進一步了。”但在嚴強眼里仍然算不上最優解，“流量的真正價值來源于你對產業鏈縱深理解所產生的價值，那個價值才是增量價值。要遠大于我賣了1次點擊給你，幫你賣了1件商品出去。比如說，快手的流量過去，能不能帶給你私域流量的增長，或者說給你的生產方式帶去優化？這個才是我們該思考的。”

一條是消費者交易行為，包括頁面停留時長、瀏覽商品類型、跳出率等

一條是商家體系，包括庫存、周轉效率、產能等

而最終呈現在前端的運營策略是阿里基于兩組數據分析匹配的結果。

“它的體系里面，除了C端流量之外，還可以滲透到整個產業鏈上下游，你看它最開始改造的是支付體系，后來是物流、再后來到金融，現在是供應鏈了（比如C2M）。這樣一來阿里在做人貨匹配的時候，效益是非常高的。它的流量價值會成倍放大。這是我們看到的生態型產品和流量型產品的差異。”

所謂“一個中心”，是指“以商家和行業為中心構建快手商業產品體系”。大原則是將產品拆分成兩部分，其中絕大多數是標準化的中臺產品，少部分為定制化產品。“中臺產品致力于成為行業通用解決方案。”嚴強解釋，“各行業的創作者（包含品牌商）可能都需要買量，那粉絲頭條就是中臺產品。”除此之外，一系列中臺產品也可以構成一套組合方案服務于客戶。

快手版連接一切

目前快手日活超過3億（K3之前為2億出頭），流量來自包含服裝、餐飲、彩妝、家居家裝、汽車交通、農林牧漁、機械設備、美容美發等多領域，如果沿用阿里布局生態的思路，那快手商業化1000人的團隊無論如何都不夠用。

過去半年來，快手投入真金白銀和流量，陸續公布了面向媒體、游戲創作者、MCN等不同群體的扶持計劃，不僅如此，他們還通過技術手段之外，連接諸如官方認證講師、運營指導等角色的方式來賦能上述群體。一切看上去儼然有了生態雛形。

當我們問這是否意味著眼下是來快手淘金最好時機時，嚴強不置可否。

隨后的回復被他稱為個人觀點，而非結論。“我們真正提倡的是——無論快手還是商家，我希望我們拿到的都是額外創造的價值，剛才也說了，那個價值叫增量價值或者邊際價值。我們團隊確定做一件事之前，要先把存量價值是什么確定好。”

究竟什么算存量價值，什么算增量價值？嚴強以娛樂短劇為例，這種以紅人甚至素人自導自演的網絡劇近年來風靡于各大短視頻軟件。“今天來看，短劇不在于你把哪些內容引進來，或者說讓誰去拍短劇，這些都是（市面已有的）存量價值。”他解釋，“增量價值是說拍這種網絡短劇背后的商業模式能否跟著建立起來，然后這些商業模式帶來的封閉收益有多少，收益背后我的ROI能不能做正？”

從好玩到有用，快手在想什么

快手搭建的商業生態，本質在于謀求創造社會價值增量。微觀來看，它需要單個用戶價值的持續最大化。

“目前快手的內容都比較偏娛樂項目，它滿足的是用戶娛樂需求。事實上，我們判斷娛樂需求對用戶價值的挖掘偏淺，所以今年快手整體做了比較大的調整，要從一個娛樂向產品，逐漸變成一個有用的產品。有用的背后實際是你所提供的用戶價值更高。”嚴強告訴虎嗅Pro。

對此，嚴強將其拆解為兩個問題：

一、對方是不是有意愿來做這件事？

二、對方是不是有能力做這件事？

他認為，有沒有意愿比有沒有能力更重要。“之前你跟4S店銷售經理說，你過來直播，或者說你過來發個短視頻賣車，這事絕對是不可能的。”他判斷事情的轉折點已經出現，“今年有一個特別意義深遠的事件，就是疫情。疫情讓所有人不得不認識到線上化、數字化是一件非常重要的事。”

幾個月來，越來越多不曾使用短視頻的人開始對著幾英寸的電子屏幕拋頭露面，其中不乏那些大人物。對嚴強來說，只要這些人有意愿，事情就算成了一半。

“能力的事交給我們。”他表示，拍攝視頻或是直播這件事，對于大部分個體而言確實是有門檻的，而快手商業化的目的就是在盡可能抹除這些門檻。“我們現在給設計了一些場景，比如我是4S店銷售，我上班時隨后打開手機直播，我甚至不需要說話來暖場。如果哪位用戶想去看車，先到我的直播間看那就好了。如果他對某一款車特別感興趣，提示一下我，我可以現場講解、點對點服務對不對？對4S店來說，服務半徑會提升非常多。”

至少嚴強很樂觀，“可能我們會比早年的互聯網公司，比如淘寶、微信所經歷的周期更短，估計最快兩三年時間，我們就能建出一個比較不錯的生態系統。”